DQZHAN訊：途家模式：“分享經(jīng)濟(jì)”哺育出新枝

曾經(jīng)創(chuàng)立新浪樂居，后來又?jǐn)y手易居中國成立了中國房產(chǎn)信息集團(tuán)，并把這家公司成功帶上納斯達(dá)克的羅軍，是個偏**主義的人。

用戶是誰？
　
羅軍在見到網(wǎng)易科技記者時，從辦公室的柜子里掏出收集的一大摞酒店房卡展示給記者看。

在羅軍過去二十多年的職業(yè)生涯里，他住過無數(shù)家酒店，光是收集的酒店房卡就有一千多張，但羅軍發(fā)現(xiàn)，旅行住宿過程中的體驗不如人意，甚至還有很多痛苦的住宿經(jīng)歷。比如，房間里的空間比較小，一般都只有35平米，如果一家老小出去休閑度假，分住在幾個為商務(wù)人士而準(zhǔn)備的五**酒店標(biāo)間里，往往都感受不到家里那種舒適，而且性價比也不高，給孩子熱奶、煮粥、洗衣服等等這些也都很不方便。

“分享空閑房源”的模式正在海外悄然興起，在2011年，歐美這種業(yè)務(wù)模式的市場銷售額大約有850億美元，可見這個市場**夠大，而這種模式是可以被復(fù)制的。更讓羅軍興奮的是，中國恰好就是空置房*多，旅游人口*多、增速也*快的國家，這兩個特征說明中國市場**潛力。

同時，長期在旅途中的羅軍突然發(fā)現(xiàn)，有一種“分享空閑房源”的模式正在海外悄然興起。在2011年，歐美這種業(yè)務(wù)模式的市場銷售額大約有850億美元，海外的HomeAway可以讓人們出行途中也能享受到家的舒適，而且由于動用的是閑置房源，因此除了更私人、房屋空間更大以外，每天的房屋租賃價會比同等類型的酒店房間便宜。

更讓羅軍興奮的是，中國恰好就是空置房*多，旅游人口*多、增速也*快的國家，這兩個特征說明中國市場**潛力。

于是，羅軍決定把國外這種分享空閑房源的模式引入國內(nèi)，再加上獨特的管家式服務(wù)，讓閑置的上等房源發(fā)揮它的價值，也讓中國中產(chǎn)階級在旅游過程中能享受到家一般的體驗。

“途家網(wǎng)”2011年12月應(yīng)運而生。“途家”--“旅途中的家”，這個名字讓羅軍很得意。讓中產(chǎn)階級享受旅行中家的舒適，羅軍相信，這就是用戶的痛點。

短短兩年，途家網(wǎng)受到了資本的追捧。2012年5月16日獲全球四家機構(gòu)聯(lián)合注資；2013年2月16日完成B輪融資，兩輪融資達(dá)4億元。2014年6月18日獲得1億美元C輪融資。“都是老的投資方在追加投資，新的投資方根本進(jìn)不來。”羅軍對網(wǎng)易科技記者說，在C輪投資敲定前，曾經(jīng)有投資方為了增加10萬美元增持多那么一點點的股份在電話中和他討論1個多小時。

伊始：三亞一家家敲門攬生意

作為在美國納斯達(dá)克敲過鐘的人，羅軍的履歷很光鮮。曾創(chuàng)立新浪樂居，后來又?jǐn)y手易居中國成立了中國房產(chǎn)信息集團(tuán)，并把這家公司成功帶上納斯達(dá)克上市。2011年8月，辭去中國房產(chǎn)信息集團(tuán)聯(lián)席總裁的**天，羅軍飛赴三亞，開始游說業(yè)主把房子交給他管理，幫助業(yè)主出租，出租的收入5：5分成。

2011年9、10月，羅軍穿著體恤衫、短褲、拖鞋，背著雙肩包，頭頂大太陽，在三亞，開始一家家敲門攬生意。羅軍坦言*困難的是心理落差。過去每次出行都可以坐頭等艙，甚至還有私人飛機。但在那時三亞，羅軍曾經(jīng)的職場上的那種光環(huán)已經(jīng)全部歸零---沒有人認(rèn)識羅軍，有知道的人心里也會疑問：是不是被原單位炒掉？這個人會不會是騙子？

萬事開頭難。羅軍談下來的**個合同，是在海南三亞灣的一個老先生。“我去跟他談理想，告訴他，我想做什么事，能給他多少回報。”羅軍說，起初在海南的業(yè)主都要求保底收入，比如一個月保底3000元，他跟業(yè)主提出按收入5：5分成，不管掙多少錢都給業(yè)主分一半，但對方總是會提出質(zhì)疑：我憑啥相信你能掙到這么多錢。羅軍的辦法就只有三個字：說服他！

羅軍的口才和說服能力在采訪中記者領(lǐng)略到了--他充滿地描述著途家的未來。同時，百度里“羅軍”的相關(guān)資料也幫到了他，良好的個人品牌。

當(dāng)初**個簽單的那位老先生，到現(xiàn)在仍然是途家網(wǎng)的簽約業(yè)主，收益不菲。在這位老先生看來，他*大的收獲不是出租房產(chǎn)的收益，而是他曾經(jīng)相信的羅軍描述的這件事業(yè)，如今真的做成了。

擴張：三大房源模式
　
羅軍辦公室的一面墻上，全是途家在各地房源代表性的照片，那些風(fēng)景秀美的圖片讓人向往。照片旁邊的全球地圖上密密麻麻的插著小旗子。至2014年7月，途家簽約了40多萬套上等房源，覆蓋了超過138個城市、近200個旅游目的地，另外還有近百萬套房源正在洽談中。

途家的房源有三個主要的來源：房地產(chǎn)開發(fā)商、業(yè)主、各地政府。比如，途家與開發(fā)商、大業(yè)主合作，簽訂**的前期合約。開發(fā)商向途家一次性購買管家服務(wù)，賣出的房子就是帶管家服務(wù)的，開發(fā)商拿到途家網(wǎng)的支持之后，房子就更好賣了，所以開發(fā)商也樂意合作。

一年后，也就是開發(fā)商要交房的時候，途家就進(jìn)入小區(qū)，和物業(yè)公司一樣開始面向業(yè)主，給業(yè)主一份管家式服務(wù)的承諾書。如果業(yè)主需要托管經(jīng)營，還要另簽一份執(zhí)行合同，之后途家就會進(jìn)入業(yè)主的房間，查看房間里還缺什么，可以代替業(yè)主補齊所缺的設(shè)施，甚至是一些擺設(shè)物件。

與政府的合作就不太一樣了。由于途家網(wǎng)的稅收都是交給旅游當(dāng)?shù)氐恼?wù)員用工也多從當(dāng)?shù)劁浻?，另外還可以促進(jìn)旅游當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)銷售、增加客房量，在這些好處之下，一些意識超前的地方政府就愿意與途家簽訂一個整體合約。比如在山東、福建，當(dāng)?shù)卣际桥c途家簽訂整個省的合約，還有的地方政府是拿整個景區(qū)跟途家簽約，比如張家界，現(xiàn)在已經(jīng)有37個地方政府跟途家簽約。

羅軍說，途家跟業(yè)主的簽約基本上都是按收入5：5分成，個別地方的業(yè)主采用保底的方式，但跟房產(chǎn)開發(fā)商、政府的合作，都不涉及收入分成，這是因為對方得到的好處是顯而易見的。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商的訴**更好地賣掉房子；而政府的訴求點就是繁榮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、“削峰填谷”提高客房準(zhǔn)備量、促進(jìn)房產(chǎn)銷售、增加就業(yè)。

一開始主要是途家去一個個找生意，后來，一些開發(fā)商或者地方政府會主動找上門來，但羅軍并不會來者不拒、全盤照收。羅軍說，為了把房源可能出現(xiàn)的一些不可控問題的概率降到*低，需要拒絕很多房源，產(chǎn)品品質(zhì)不好的、位置太偏的、配套服務(wù)不好的、服務(wù)意識不強的，這些都是被途家拒絕的房源項目。

挑戰(zhàn)：用戶體驗和產(chǎn)品質(zhì)量

快速獲取上等房源是途家成長的關(guān)鍵，但如果羅軍只是簡單地把國外那種“分享空閑房源”的模式帶到中國，恐怕途家很難發(fā)展如此之快。

小李和朋友們周末一起去途家河北的別墅區(qū)住了一晚。幾家人一起做飯，打打牌、看看***，感覺非常爽。“有家的感覺，很放松，特別是早上大家一起吃早餐，很美好。“小李和朋友們給這次度假打了4.8分（滿分5分）的高分，不過小李有點小遺憾是，做飯的時候，廚房的煤氣打火不大好用。后來一打聽，煤氣灶是途家入駐前別墅精裝修時已經(jīng)存在的。

多家投資人在看過途家模式后表示，途家面臨的*大挑戰(zhàn)是如何通過高效的運營和管理，為旅游者提供不輸于甚至高于專業(yè)酒店服務(wù)品質(zhì)的度假體驗。途家未來的表現(xiàn)，取決于其管理業(yè)務(wù)的能力和產(chǎn)品質(zhì)量。因為途家獨特的租賃模式，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，相比其他酒店的運營方而言，難度更大。

這也是途家CEO羅軍為什么目前只關(guān)注“用戶滿意度”這個**的指標(biāo)。“銷售額和利潤什么的，我目前都不care，其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自然會去看這些指標(biāo)。我只關(guān)注用戶滿意度，途家目前平均的用戶滿意度是4.58分（滿分5分），是高于國內(nèi)酒店的平均滿意度”。羅軍對網(wǎng)易科技的記者說。

羅軍希望通過一系列的嚴(yán)格的管理流程和管家式服務(wù)去確保“產(chǎn)品”的質(zhì)量。

一般而言，途家的房源準(zhǔn)備部門在拿到新的房源之后，不會立馬給游客住，而是要經(jīng)過近一個季度的準(zhǔn)備，包括對房源進(jìn)行整改和裝修，還包括裝紗窗、通水電、檢查煤氣管道等等。即便如此，人們在入住的時候還是會遇到一些小麻煩，比如煤氣灶不好打火，小區(qū)停水、停電。

雖然類似小區(qū)停水、市政停電，或者有些家電不好用等等這些問題，往往是途家不可控的，但仍然會影響到人們的住宿體驗。羅軍親手主抓的“用戶滿意度”、90%以上的房源獲得4.5分的目標(biāo)，實現(xiàn)起來都不太容易。

除了這些*基本的房屋基礎(chǔ)設(shè)施的準(zhǔn)備之外，途家規(guī)定房間里的口杯上不能有唇印，床單上不能有一根發(fā)絲，廚房里的調(diào)料包、洗衣機上的洗衣粉都必須是未拆包的，而且房間里絕不能有一個蟑螂、老鼠。要做到這些并不容易，需要流程完善，還需要有復(fù)查環(huán)節(jié)，如果客人發(fā)現(xiàn)口杯上有唇印或者床單上有發(fā)絲，當(dāng)事服務(wù)員、復(fù)查員就有被解雇的風(fēng)險。

不僅如此，為了提高羅軍要求的“用戶滿意度”，服務(wù)員打掃房間的順序也跟**酒店不同，不是打開房門、從里到外逐一打掃，而是在進(jìn)入房間之后先關(guān)門，再開窗兌好紗窗，然后才開始打掃房間，這樣的順序是為了保證景區(qū)的蚊蟲不進(jìn)入房間。

在途家，所有的服務(wù)員都是全職員工，而且這些服務(wù)員可以“復(fù)用”。比如，夏天是南方的旅游淡季，可以用“南水北調(diào)”的方式把海南的服務(wù)員送到北方；而到了冬天，北方是旅游淡季，可以把青島的服務(wù)員送到南方。

服務(wù)員能接受這種“候鳥遷徙”式的工作節(jié)奏嗎？羅軍并不擔(dān)心這一點，因為服務(wù)員都有五險一金，包住宿，包三餐，有雙休，如果是二十多歲的不拖家?guī)Э诘哪贻p服務(wù)員，大多愿意做這份工作，一邊旅游一邊工作，南北調(diào)崗的時間也不過就是三個多月，很多服務(wù)員樂此不疲。

除了南北調(diào)動之外，途家的服務(wù)員還可以在區(qū)域內(nèi)調(diào)動。比如在一個旅游景區(qū)，冬天溫泉房熱賣，不是溫泉房的服務(wù)員就可以調(diào)到溫泉房工作。如果途家新簽了某個目的地，還可以從其他區(qū)域調(diào)來店長助理升任店長。

不過，這種“復(fù)用”的方式顯然不可能解決所有問題，但在羅軍看來，它可以在一定程度上平衡成本和收益、提高員工的積極性。

未來：競爭的壁壘有多高？

客房里配備的管家式服務(wù)，既是給途家加分的重要環(huán)節(jié)，也有可能讓途家變得越來越“重”。不過羅軍認(rèn)為，雖然公司在某一個階段會變重，但長期來看，當(dāng)SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）成熟之后，除了自營，還會有很多合營、加盟，等到途家簽約百萬套甚至更多上等房源、成為*大的旅游酒店集團(tuán)的時候，相對于那些傳統(tǒng)的自己擁有房產(chǎn)的酒店集團(tuán)，途家還是一個“輕資產(chǎn)”的公司。

自營的簽約房源，從上到下都是途家自己經(jīng)營；合營的房源，用途家的系統(tǒng)、流程、質(zhì)量控制管理；還有一種是掛在途家網(wǎng)上賣，不是途家的牌子，這部分也只做非酒店形式的房源。每個連鎖機構(gòu)都會走這條路，但途家的這條路就相對更有難度，因為每個房源都是不一樣的，這就需要一套嚴(yán)格的流程來確保質(zhì)量。

這套模式、流程很容易被競爭者拷貝，而且中國市場很大，可以容下很多類似的公司，但羅軍認(rèn)為這并不重要，因為簡單的模仿并不會成功。

羅軍說，途家的核心壁壘之一是每個員工對“閑置房源實現(xiàn)其價值”這件事情的理解和**，二是對資源的占用，任何一家公司都很難在短期內(nèi)拿到這么多套空置房源，而這些都是先入為主的**優(yōu)勢。

“途家的壁壘取決于兩方面，一是產(chǎn)品本身，二是快。我們每個季度會調(diào)整一次架構(gòu)、重新制定目標(biāo)。每個季度都按照一年去規(guī)劃、執(zhí)行。”羅軍說，“途家的銷售早會，是早上7：30開始，9點前結(jié)束。當(dāng)別人還在擦著眼睛、拿著煎餅果子走在上班路上的時候，途家員工已經(jīng)和客戶在一起了。”

目前，途家還處于“投入期”。對外數(shù)字顯示，途家的年收入可達(dá)到3億元，但還沒有賺錢。羅軍認(rèn)為，“現(xiàn)在還不是賺錢的時候，要規(guī)模！”

途家前兩輪的融資主要花在了擴大規(guī)模上，而C輪1億美元融資的大部分資金也將用于擴規(guī)模，包括開拓更多目的地合作、投入大量研發(fā)用來完善線上線下的用戶體驗、進(jìn)行市場培育等等。

在這個繼續(xù)擴張的投入期里，羅軍還沒有急著帶領(lǐng)途家考慮是否上市的問題。“只有線上資源的Airbnb估值已有100億美元，途家不僅有線上，還有線下，未來還有很多想象空間。”羅軍說。

羅軍堅定相信，在中國這個肥沃的旅游市場，會有越來越多的老百姓不去住酒店，而是選擇這種閑置的別墅、公寓，因為它可以給你帶來不一樣的樂趣。“你也許無法擁有這個別墅，但你可以享受不同的豪宅。”羅軍說，這就是分享經(jīng)濟(jì)的價值所在。
[詳細(xì)]

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

羅軍是口才很好，彬彬有禮的人。曾創(chuàng)立新浪樂居，并曾經(jīng)擔(dān)任納斯達(dá)克上市公司中國房產(chǎn)信息集團(tuán)聯(lián)合總裁，如此**的旅游行業(yè)的背景讓大把投資方對羅軍堅信不疑。作為曾經(jīng)在美國納斯達(dá)克敲過鐘的人，羅對途家的賺錢和上市也并不著急。

CEO羅軍之外的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人，是途家網(wǎng)的CTO Melissa Yang，她是跟羅軍志同道合的人，倆人有著共同的職業(yè)傾向，都認(rèn)為分享空閑房源這件事情大有可為。

在技能上，這兩位聯(lián)合創(chuàng)始人也是互補型的。比如，Melissa Yang在美國度假酒店行業(yè)有很深的資歷，擅長做系統(tǒng)平臺，而羅軍對地產(chǎn)、國內(nèi)旅游、經(jīng)營管理都有豐厚的經(jīng)驗。

經(jīng)過了3輪融資，羅軍和管理團(tuán)隊依然擁有對途家網(wǎng)的控制權(quán)。

投資人點評
投資人

國科嘉和投資公司投資經(jīng)理余翔：

中國旅游市場的規(guī)模在三萬億左右，是個非常大的跑道，有很多創(chuàng)業(yè)和投資的機會，未來兩個重要的大方向，一是移動化，這一點顯而易見，不用多說。二是O2O，這就會涉及到輕模式和重模式：OTA是輕模式的典型，輕模式對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化要求很高，比如機票、酒店和景區(qū)門票，這幾個細(xì)分領(lǐng)域OTA容易滲透，尤其是機票酒店，OTA的滲透率超過50%，輕模式的優(yōu)點是擴張迅速，容易形成規(guī)模，缺點是留給創(chuàng)業(yè)者的機會不多，容易被行業(yè)巨頭們擊穿。重模式雖然對人力和資本的投入很高，但是不容易被替代。

途家網(wǎng)從公寓細(xì)分切入市場，利用社會化庫存，通過自營和加盟結(jié)合的方式進(jìn)行擴張，采用的是重模式，自營公寓需要投入大量的資金、人力、管理成本，但是在服務(wù)的品質(zhì)方面，可以進(jìn)行有效的控制和管理。在商業(yè)行為中，提供上等的產(chǎn)品和服務(wù)才是企業(yè)生存的長久之道。

互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上提供的是可以被信息化的服務(wù)，解決的是信息上網(wǎng)、信息傳播、信息撮合的問題，替代不了實體產(chǎn)品的體驗，簡單的說，我們住的是酒店，不是互聯(lián)網(wǎng)，我們吃的是煎餅，不是互聯(lián)網(wǎng)，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不要過于追崇互聯(lián)網(wǎng)思維的泡沫，需要充分注重產(chǎn)品本身的質(zhì)量和體驗，模式固然重要，產(chǎn)品才是決定成敗的關(guān)鍵，走多遠(yuǎn)，看產(chǎn)品。

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